SWOT营销战术：帮你实现自我价值
营销人员永远不可能设计完美的营销战略，但可以根据SWOT分析结果制定营销战术。
假设你是一家保健品公司的营销总监，你未必能知道上一年度中国市场补钙产品的精确总销量;即使对现状有百分之百的了解，你也未必能作出百分之百的准备。换言之，一名营销人员恐怕永远无法制定出一份“完美”的营销计划。
“市场营销人员常常希望能制定完美的营销计划，但这是不可能的，过于苛刻的要求反而会给公司的经营带来麻烦。”
在8月5日北大经理人管理培训网、剑桥职业/专业资格证书中国认证中心主办的《剑桥大学高级管理总裁课程》上，剑桥国际课程讲师、麦古利国际亚太地区总部区域发展总监孙一鸣强调说。
孙一鸣指出，制定市场营销战略的本质是对现有情况进行分析，并对未来作出预测和部署。在此过程中，营销人员可以灵活运用SWOT分析法这种经典的管理工具，以此了解企业的当前环境、未来竞争状况，从而制定一套能适应环境变化的企业营销策略。
皇冠公司的案例
SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学韦里克教授提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析法属于企业内部分析方法，即通过对企业内部情况进行调查，将Strengths(强项)、Weaknesses(弱项)、Opportunities(机会)和Threats(威胁)等四大因子罗列出来，然后按矩阵方式排列，再运用系统论思想，综合分析各种因子，得出结论。
孙一鸣认为，在运用SWOT分析法的时候，企业要将外部环境与内部资源结合起来作系统分析，然后制定正确的营销战略。
接着，他介绍了一个企业案例，要求学员根据SWOT分析法分析出的该公司现状，为其设计6个月内的战术行动方案。
皇冠公司是一家中美合资企业，主要业务是装配及销售中小型压缩机和制冷机组。公司有大约60名员工，其中总经理为澳大利亚人，在中国居住已长达8年之久，市场销售部由1名总监、2名地区经理、5名销售工程师以及2名技术工程师组成。皇冠的客户主要是OEM厂商及经销商，每位销售人员都要与直接用户和经销商打交道。
由于业务发展迅速，皇冠公司未来发展势头良好。竞争对手主要是两家分别来自德国和意大利的公司;中国台湾和本地的厂家正在逐步成长，他们对其未来市场份额具有一定威胁。
为此，皇冠公司管理层马上就要召开管理会议，探讨下一步的工作重点。
日程表与岗位目标不可或缺
案例讨论结束后，第一组同学首先发言。他们将团队组织架构及执行力作为主要考虑因素，认为公司的主要问题在于人力资源方面：由于管理层缺乏经验，造成了部门员工的职责不清，责任感不强，战斗意志较弱等问题，所以加强员工组织建设应是首要工作。
因此他们提出，皇冠公司在战略上首先要增加人力资源部门的人手，加强对销售队伍的管理;第二是要建立强大的售后服务队伍，在得到客户反馈信息后及时反应;第三是加强分销渠道。在战术上，公司则需要加强零配件库存管理，让管理层持股以强化激励机制。
对第一组的.发言，有学员表示：“他们的分析不够详细，没有时间计划，也没有具体的责任目标。”孙一鸣赞同道：“是的，在进行SWOT分析时，要制定详细的个人行动计划书，确定目标、执行者以及操作流程。”
第二组学员的发言则强调了保持品牌优势的必要性，他们从市场、管理和竞争三个方面进行考虑，并制定了相应的战术：先是用3个月的时间进行人员培训和团队建设;其次是在主要城市开设办事处，办事处人员以内部培养为主，再利用一个月的时间制定经销商管理方案;最后用两个月时间进行竞争对手调查，成立专门针对中西部地区的技术支持小组。
孙一鸣对此评点说：“制定战略战术时，你们有具体的日程安排，这样很好。但你们要牢记，一个公司的发展离不开经销商的支持，因而要对传统的经销商管理模式进行改进和创新，与他们一起成长，展开更多的合作，而不是力图控制他们。”
关注I、Me、My、Mine、Myself
Strengths(强项)公司总体目标及战略清晰;产品线95%齐全;产品质量高，市场认可度高;价格战略被市场接受;库存齐全。
Weaknesses(弱项)缺少管理人员落实战略;管理人员缺少经验、能力;上海办尚无经理，此外技术工程师、分销人员不足;团队精神差，缺少沟通;职责不清楚，各自推卸责任;零配件不全，影响售后服务;经营网络、客户网络零散;宣传促销少，市场运作差;销售人员积极性差，工作不仔细。
Opportunities(机会)市场潜力大;国内经济状况好;卖方市场。
Threats(威胁)竞争对手经销网络齐全，销售额理想;竞争对手市场宣传力度大，经常搞产品讲座及展会;竞争对手销售及服务队伍积极主动;本公司广州市场放缓。
第三组的发言则指出：前两组的计划都存在严重缺漏，“前两个小组概括问题时都忽视了企业文化建设，包括员工归属感和高效员工的影响力等因素。”他们还提出，皇冠公司可以利用卖方市场条件发挥自身产品优势，变OEM(代工)收购为自有品牌，建立中高端市场领导者形象。
孙一鸣对该小组的补充给予了充分肯定，并举例说：“人性化管理是企业获得长远发展的基本要求。人一生有五个特别的朋友———I、Me、My、Mine、Myself，它们可以分别译为我、自个儿、我的、我自己的、我自身。可见，每个人都对自身有极高的关注度，所以企业应该建设以人为本的文化氛围，让员工可以实现自我价值。”
接下来，孙一鸣公布了自己的参考答案。他与学员们在战略规划方面的想法差不多，都主张建立营销队伍，发展营销管理者，确认各岗位责任，指定销售管理系统以管理客户与经销商，建立客户服务体系等等。
在未来6个月的战术制定方面，他的看法与学员们稍有不同。他认为：皇冠公司首先要在北京、上海、广州三地召开大规模的产品发布会，并在杭州及广州各聘用一名销售工程师，在上海聘用一名技术工程师及一名销售经理;然后在北京、上海、广州三个重点区域发展10家经销商，再发展8至10家大OEM厂商。
最后，孙一鸣总结说：“作为一种分析工具，SWOT本身并没有实用价值，它的价值来自于进行SWOT分析之后产生的结果，更来自随后对症下药式的解决方案。”
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